“Belirsizlik” modern bir mesele haline geldi, ancak son gelişmeler ve sosyoekonomik olaylar daha derin bir gerçeği de ortaya çıkardı: Her dönem farklı olan belirsiz zamanlarda yaşıyoruz. 2019’un istikrarsızlığı bir ömür boyu sürecek gibi görünüyor.
Her gün, geleceği deşifre etmeyi zorlaştıran haberleri dinliyor, gelişmeleri yaşıyor ve farklı olaylarla karşılaşıyoruz. Peki bunun hissettirdiği olası anlamlar sizin için ve organizasyonun geleceği için ne anlama geliyor?
Küreselleşme ve piyasalardaki hızlı dalgalanmalar ile her yeniliğin getirdiği yeni bir güç ve yaşattığı karmaşıklık devam ediyor. Bildiklerimiz, öngörebildiklerimiz ve bilmediklerimiz arasındaki tüm olası etkileşimlerle baş etmek her gün daha da zorlaşıyor. Karşılaştığımız bir sorun karşısında uygulanabilir bir strateji öngörmeye çalıştığımızda, sadece yaratıcı fikirlerle beslenen yetenekler, esneklik gösterenler ve farklı bakış açılarına sahip olanlar ön saflarda yerini alıyor. Yeni bakış açılarına sahip rakipler ise beklenmedik yer ve zamanda filizlenmeye hatta kökleşmeye başlıyor. Letgo, Armut, Uber, Trip Advisor’ı düşünün. Organizasyonlar ve iş ortakları arasında kurulan iş birliği, düşünce zenginliği, uyum ve kurulan güçlü ağlar ise geleneksel rekabet düşünceleri ve eylemsizlik karşısında daha da güçleniyor.
Bu yeni bağlamı VUCA yani “Değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlaklık” olarak özetleyebiliriz. Yaşanan olayların, beklenmedik etkiler yarattığı bu bağlam içerisinde neden – sonuç ilişkisi kurmak daha da zorlaşmakta. Bu arada VUCA bağlamının liderlere karşı da çifte zorluklar yarattığını görüyoruz. Bu nedenle bilinmezliği avantaja çevirmek için güçlü bir analizin yapılması ve temel odak noktasının tespiti önem arz ediyor. Sadece stratejileri ve sorunlara ait çözümleri formüle etmek için değil, aynı zamanda VUCA koşullarına cevap vermek için özellikle liderlerin kendi kapasitelerini de geliştirmesi gerekiyor.
Bazı liderler ise farklı tepkiler veriyor: VUCA’nın yarattığı boşlukları doldurmak için kendi anlamlarını yaratarak, gelişmeye açık ve yenilikçi fırsatları görüyorlar. Durumun ciddiyetinden uzaklaşmadan, türbülansın yarattığı yeni olasılıkları denemek, keşfetmek ve değerlendirmek için yeni alanlar yaratıyorlar.
Peki, bu liderlerin aynı döngüde bulunmak ve istikrarı beklemek yerine, bu fırsatları kavramasını sağlayan şey nedir?
Her zaman akranlarından daha zeki, daha sıkı çalışan ya da daha yaratıcı olan insanlardan bahsetmiyoruz. Gördüğümüz şey, kendi gelişiminde lider olarak ilerlemeyi başaran insanlar. Kendi paradigmalarını şekillendiren ve derinlik kazandırmak için daha sorgulayıcı olarak:
- Örüntüyü tespit eden,
- Yaratıcı bir tarza yönelebilen,
- Disiplinler arası düşünme becerisi olan,
- Etkili iletişim
- Profesyonel düşünceye dayanan ‘temel liderlik’ olarak adlandırdığımız becerilerin ötesine geçenlerdir.
Akışkan ve karmaşık durumlarla başa çıkma yeteneğini yansıtacak liderlik gelişim aşamaları sürekli değişim içinde. İnsanlar “geleneksel” anlam ifade etme yöntemlerinin ötesine geçmeye başladıklarında yeni düşünme ve ilişki biçimleri ortaya çıkmaya başlar. Ve önemli olan “sonraki aşama” düşüncesi yani “yola adım atmak ve yürümek” işte o zaman başlar.
O halde, VUCA koşulları altında bir liderin hayatta kalması ve gelişmesi için ihtiyaç duyduğu yetenekler üzerine geliştirilebilecek dört temel zihinsel kapasiteden bahsedebiliriz:
- Karmaşıklığı ele alma: VUCA, tüm organizasyonel seviyelerdeki liderlerden yepyeni bir “işleme becerisi” ister. Küresel stratejik seviyeden, organizasyonel etkilerine kadar her yönden gelen çok fazla bilgi var. Liderler, karmaşık yeni bilgilerle çalışma yeteneklerini sürekli olarak geliştirmeli ve gerektiğinde kendi yeni kavramsal haritalarını oluşturmalıdır.
- Entelektüel esneklik: Tepeden inen emirler her zaman sorunun çözümü değildir. Veya verilen bir karar doğrultusunda sürecin herhangi bir noktasında yeni bir karar almak gerekebilir. Bağlam hızla değiştiğinde, yeni fikirler veya teknolojik gelişmeler ortaya çıktıkça hatta yeni rakipler karşısında sürekli entelektüel olarak uyarlanabilir olmalıyız. Genellikle “doğru cevap” yoktur. Bu nedenle lider kişiler, aynı anda iki veya daha fazla fikri hatta çelişkili fikirleri zihninde tutma kabiliyetine sahip olmalıdır.
- Kendini gözlemleme: Birçok yönetici, baskı altında stres yaşar. Ancak etkili liderler, her koşulda kontrollü hareket etmek, kendini gözlemleme kapasitesini geliştirmek ve yüksek riskli durumlarda bile duygusal durumlarını daha iyi yönetebilmeyi öğrenmesi gerekir. Bu, stratejileri uygulamak ve ekipleri yönetmek kadar önemli bir beceridir.
- Birden fazla bakış açısına sahip olmak: Ortaya çıkan tüm olasılıkları yönlendirebilmek için farklı bakış açılarına ihtiyaç var. Etkili liderler, ekip içinde mümkün olduğunca fazla bakış açısına ihtiyaç duyulduğunun farkındadır. Bu nedenle farklı bakış açılarını paylaşmak için insanları bir araya getirecek hedefler bulur. Bir problem karşısında fikir çeşitliliği ve çözüme giden farklı yolları anlama ve anlamlandırma konusunda ekip olarak gerekli kapasiteye sahip olmaya çalışırlar.
Bunların hiçbiri “temel liderlik becerilerine” olan ihtiyacın ortadan kalktığını işaret etmiyor. Liderlerin hala vizyonları, insanlara ilham vermeleri, onları motive etmeleri ve yönlendirmeleri bir ihtiyaç. Ancak, liderler yaşanılan belirsizlikler karşısında oyunda kalmanın yanında, oyunu kendi lehine değiştirmek isteyen koşulları yaratmaya, içerik bağlamına, süreçlere ve sürekli öğrenmeyi de önemsemelidir.
Değişken ve muğlak süreçlerle başa çıkmayı öğrenmek sadece krize verilen bir cevap değil. Belirsizliğin asla kaybolmadığını geçmiş kriz dönemlerinde sıkça karşılaştık. Eğer belirsizlik olmaz, riskler alınmazsa bugün görmekte olduğumuz olumsuz değişiklikten bağımsız olarak, inovasyon ve büyümeye de yer yok. Tıpkı VUCA’nın bileşenleri birbirini güçlendirdiği gibi liderlik bileşenlerini de kendi esnekliğimiz ve farklı fikirlere olan açlığımız güçlendirebilir.
Siz de yaşamış olduğunuz ve deneyimlerinizle eklemek istediğiniz düşünce ve önerilerinizi yorumlarınızla paylaşabilirsiniz.
